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“中国式失败”的基因

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  2001年,吴晓波凭借一部《大败局》,迈入了“着名财经作家”之列,这部经典的着作以重印28次、销售40万册的成绩,登上了中国本土财经最畅销图书的序列。6年后的2007年,吴晓波再度创作了《大败局Ⅱ》。
  在这个被英特尔公司的传奇拯救者安德鲁·格鲁夫称为“十倍数变革”的数字化年代,6年已足以让一个商业帝国崛起,也足以让一个帝国崩塌。因此在新的《大败局Ⅱ》中,吴晓波又给我们奉献了9个新故事,分别是健力宝、科龙、德隆、中科、华晨、顺驰、铁本、三九和托普。
  在商业社会中,成功似乎永远是偶然和幸运的,而失败无所不在。商业,其本质是一个关于幸存者的游戏,对企业家来说,失败则是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾、但并不可耻的事情。失败往往伴随着伟大的创新和冒险,在某种意义上,正是燃烧在企业家内心的那股不甘平庸的勃勃野心,在一次次地颠覆着陈旧的秩序,掀起了商业上的巨浪与革命。
  对《大败局Ⅱ》中这些新的失败案例,吴晓波称之为“中国式失败”。因为他们比过去更加辉煌,也更加悲凉 。本刊记者就该问题对吴晓波进行了专访。
  公司有大小,管理无高低
  《北大商业评论》: 从《大败局Ⅱ》托普、顺驰等案例中,您得出了这样的结论:绝大多数公司的失败,都是因为忽视了经营管理最基本的原则,失去了对管理本质的把握。您这里定义的“管理的本质”是什么?
  吴晓波:公司规模有大小之别,但管理并无高低之分。很多人都错误地认为:大公司的烦恼会更高级些,其实这是个误区。所谓麻雀虽小,五脏俱全,公司经营所遵循的,永远是最基本的原则。
  比如说现金流问题。在《大败局Ⅰ》关于秦池的案例中,最后把这个标王逼到绝境的,其实仅仅是391万块的瓶盖款,正所谓1块钱逼死一条壮汉。但到了《大败局Ⅱ》的顺驰案例,还是死在现金流上。因此从本质上讲,这两家企业的败落并没有区别。
  再比如,企业经营应追求稳定发展,激进式的成长往往藏着巨大危机。但要明白这个道理,史玉柱的巨人,和孙宏斌的顺驰相隔近十年,却都付出了同样的代价。
  这些例子数不胜数。我曾总结过中国企业失败的4个基本特征,他们分别是:经营冒进、战略迷失、宏观盲视和政商破局。
  《北大商业评论》: 在《大败局Ⅱ》华晨的案例中,仰融最后感慨“走了一个人企业就衰败,我有责任”、“我没有为华晨培养一个好的接班人”。其实,中国这样的企业不在少数,创始人走了,企业就经营得越来越差。而越来越多的企业家也意识到培养接班人的重要性。
  吉姆??柯林斯在其《基业长青》一书中曾指出,那些伟大并长盛不衰的公司,创始人的理念总是能够得以传承。您认为,创始人该如何选择和培养自己的接班人,让自己的精神和理念得到传承,从而使企业
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